Trois leviers pour élargir votre vivier de talents

Gestion des compétences – 06/02/2024

Pour chaque entreprise, l’identification des compétences utiles, en interne comme en externe, s’impose comme un défi majeur. Un défi qui dépasse le champ des recruteurs, pour concerner également le service formation. C’est le principal enseignement d’un récent rapport de Hays France & Luxembourg, basés sur différentes études du cabinet de recrutement, qui livre trois priorités d’action à explorer.

Première étape : la mise en place d’une stratégie de sourcing élargi

Comme le confirment les études de Hays, la transformation du marché de l’emploi se manifeste notamment par une main-d’œuvre hétérogène : les salariés, bien sûr, mais aussi de plus en plus de travailleurs en freelance, que les entreprises cherchent désormais à fidéliser, notamment en les intégrant pleinement dans leur stratégie RH. Dans cette logique de recrutement élargi, le sourcing direct – une démarche portée par l’organisation elle-même, et non déléguée à une agence de recrutement – présente un double avantage : constituer son propre vivier de talents et contrôler sa marque employeur. De plus, elle permet de minimiser les coûts.

Ce sourcing, ancré dans les besoins de l’entreprise, a donc tout intérêt à viser large : talents internes, freelances, mais aussi réseau d’anciens collaborateurs dont certains pourraient, à l’avenir, être des salariés boomerang. La formation et le développement des compétences constituent l’un des leviers recommandés pour animer cette large communauté de talents. Prenant l’exemple des travailleurs indépendants, les experts rappellent que les compétences qu’ils développent au fil des projets peuvent être utiles à la stratégie RH.

Deuxième phase : l’amélioration de l’environnement technologique 

Pour 35 % des employeurs interrogés par Hays, l’utilisation efficace des données est une priorité majeure pour le recrutement de talents. Il est donc essentiel d’exploiter pleinement les méthodes et outils de people analytics pour orienter leur stratégie d’attractivité et de fidélisation. C’est avec un environnement numérique pertinent que chaque organisation va pouvoir compiler de la data sur les compétences présentes dans l’ensemble de leurs entités, et pour l’ensemble des fonctions clés. En croisant cette source d’information à des données plus larges, comme des tendances prospectives et des rapports de branche, les DRH vont être mesure d’être au clair avec les besoins court et moyen termes de compétences, et d’identifier les lacunes à combler.

Des lacunes qui peuvent nécessiter le recours au recrutement externe, en élargissant le champ de recherche à différents types de profils (voir le 3e levier) et en ciblant les candidats actifs et passifs, à travers un plus grand nombre de canaux. 

Troisième levier : la redéfinition de la notion de talent

La pénurie de compétences doit inciter les entreprises – et les recruteurs – à élargir la focale. Plutôt que de batailler pour séduire les mêmes profils et rivaliser avec les concurrents directs, il devient indispensable de revoir le champ d’action, en s’intéressant à des talents venus d’autres secteurs d’activité, voire d’autres métiers. Il va s’agir d’exploiter ce nouveau potentiel, en mettant l’accent sur les compétences transférables, et en misant sur la formation pour apporter les hard et soft skills manquantes. Alors que la reconversion professionnelle a le vent en poupe, pourquoi ne pas proposer aux collaborateurs qui veulent changer de métier un accompagnement « maison » dédié, évitant ainsi le départ d’un talent ?

Plus largement, les experts de Hays recommandent aux entreprises de se pencher sur leur fonctionnement interne, notamment trois éléments : la visibilité – pour disposer d’une vue d’ensemble des effectifs, permanents ou freelance, et identifier des possibilités de promotions ; la mobilité – pour déployer les ressources nécessaires, notamment en termes de développement des compétences, et accompagner ainsi les changements de poste ou de fonction ; et l’alignement – pour s’assurer que la stratégie formation soit en phase avec les objectifs et besoins, et s’inscrive dans la durée.

In fine, repenser la notion de talent amène à modifier fondamentalement l’approche RH, en cherchant à renforcer les offres internes de formation et de développement. « Au lieu de chercher le mouton à cinq pattes, les organisations se concentrent davantage sur l’adéquation avec la culture d’entreprise et les compétences transférables des candidats », conseillent les experts de Hays – ce qui doit s’accompagner d’une stratégie formation à la hauteur de ce nouveau prisme. « Au fur et à mesure que les équipes RH et d’acquisition de talents deviennent de plus en plus aptes à identifier les compétences qui pourraient être exploitées, les offres de formation doivent elles aussi devenir plus stratégiques, en s’appuyant sur une variété d’outils afin de requalifier et d’améliorer les compétences existantes efficacement. »

Jérôme Lesage
Le blog de la formation

Quelle approche doit être privilégiée par les employeurs pour élargir leur sourcing de candidats ?

D’après un rapport du cabinet Hays, la guerre des talents incite aujourd’hui à repenser la démarche de recrutement, en misant sur le sourcing direct et en prenant en compte différents profils dans la stratégie RH : travailleurs freelance, ex-collaborateurs, etc.


En quoi les outils digitaux ont-ils un rôle à jouer ?

Ils permettent de collecter de la data utile sur les compétences présentes dans l’organisation et ainsi d’identifier les manques éventuels ; croisées avec des données plus macro, ces données contribuent à orienter la stratégie de recrutement.


Comment envisager différemment la notion de talent ?

Il est essentiel que l’employeur raisonne davantage en termes de ressources et de potentiels. Les experts de Hays recommandent donc de s’intéresser à des profils issus de secteurs et/ou de métiers différents, avec le concours du service formation pour identifier les compétences transférables et combler les lacunes en termes de skills métiers. Il est également essentiel de renforcer la stratégie formation au bénéfice des collaborateurs.