• Aucun

• Managers de Business Unit, Chefs de Service, Responsables de Département, Responsables d'Agence, Directeurs de région, Manager centre de profits

• Prendre du recul sur son quotidien, pour intégrer tous les facteurs (même externes à l'entreprise) dans la détermination de ses orientations
• Avoir des outils pour analyser plus facilement des situations souvent complexes
• Savoir mener un diagnostic sur l'activité de son centre de profits
• Construire son propre plan d'actions stratégique pour sa Business Unit

Objectifs pédagogiques

• Situer le rôle de sa Business Unit dans la chaîne de valeur de l'entreprise
• Repérer les éléments externes et internes susceptibles d'avoir une influence sur l'activité et son évolution
• Analyser les attentes de ses clients internes ou externes
• Identifier les causes réelles et probables à l'origine d'un constat, pour sélectionner celles sur lesquelles agir en priorité
• Réaliser une diagnostic rapide de l'activité à partir d'une trame de questionnement balayant l'organisation en place
• Vérifier la pertinence d'une orientation en anticipant les conséquences probables
• Construire son plan d'actions stratégique pour l'année N+1
• Communiquer sur son plan d'actions

Le rôle de sa Business Unit dans la chaîne de valeur de l'entreprise

• Le concept de chaîne de valeur de Porter
• La différence entre activités primaires et de soutien
• Les facteurs de coût mis en évidence par la chaîne de valeur

Les éléments externes et internes susceptibles d'avoir une influence sur l'activité et son évolution

• La matrice SWOT
• Les recensements des éléments internes et externes
• Les conditions d'efficacité de l'utilisation de la matrice
• Les utilisations de la matrice SWOT

Les attentes de ses clients internes ou externes

• Les facteurs critiques d'attentes des clients
• Les satisfactions actuellement apportées
• L'identification des axes de performances

Les causes réelles et probables à l'origine d'un constat, pour sélectionner celles sur lesquelles agir en priorité

• Le principe l'arbre des causes : une approche systémique d'une situation
• La nécessité de compléter les causes apparentes par des hypothèses
• L'application du principe de Pareto aux causes identifiées
• La priorisation des causes sur lesquelles agir

Le diagnostic rapide de l'activité à partir d'une trame de questionnement balayant l'organisation en place

• L'intérêt d'un auto-diagnostic régulier
• Les critères de formulation des questions
• Les thèmes à aborder
• Le mode d'emploi de la liste de questions

La pertinence d'une orientation en anticipant les conséquences probables

• Le principe de l''arbre des conséquences
• Les conséquences directes pour son Service par domaine : organisation, motivation...
• Les conséquences indirectes pour les autres services de l'entreprise
• Les effets secondaires

Le plan d'actions stratégique pour l'année N+1

• La déclinaison des objectifs de l'entreprise à son propre niveau
• La définition du but à atteindre
• Les critères d'un plan d'actions stratégique
• La déclinaison en plan opérationnel

La communication de son plan d'action

• A sa Direction : vendre pour obtenir satisfaction
• A ses collaborateurs : motiver par les conséquences positives

• Exercice d'application sur chaque outil sur la base du contexte professionnel de chacun
• Construction d'un diagnostic stratégique individuel
• Rédaction des premiers éléments d'un plan d'action stratégique individuel